與二十年前的商業環境相比，如今互聯網對用戶的搶奪更為迫切，在“流量等于金錢”的信念鞭策下，焦慮感在行業中蔓延，任何能夠創收的新盈利增長點都會被大家瞄準并快速侵占。

海外市場不約而同成為互聯網下一塊瞄準的試驗田。

一、萌芽

中國企業早年間是沒有出海意識的。

那會國內互聯網還未普及，國內市場飛速增長，一片藍海。早期國內互聯網最先上市的三大門戶新浪、網易、搜狐幾乎沒有任何出海動作，即便有也多為一些淺嘗輒止的商務合作。

轉折出現在以百度，阿里巴巴，騰訊為首的BAT崛起時期?；ヂ摼W溢出效應讓這些企業家們成功上市后萌生了想一探國際的念頭。

2006年百度率先開啟了國際化進程，進軍日本搜索引擎市場，無奈因經驗不足沒能打敗谷歌和雅虎，運營七年后關停，首站出海以失利告終。

塞翁失馬焉知非福，經此一役，百度的海外策略開始逐漸發生變化，選擇繞開搜索技術，利用hao123、貼吧、知道、殺毒、瀏覽器等一系列工具類應用先行，再為日后推出搜索引擎建立基礎，恰好順應了以獵豹和360為代表的工具出海浪潮。

歷經兩次創業的傅盛當年正陷入與奇虎360的殺毒軟件紛爭，不得已跳出國內開拓另一片藍海，沒想到柳暗花明又一村。

依靠工具出海獵豹收入五年增長了20倍，全球超6億月活躍用戶中78.8%來自于非中國的海外地區。

與李彥宏的主動出擊不同，傅盛出海有“被逼上梁山”的滋味，好在殊途同歸，倆人都吃上了第一波出海紅利。

不過看結果，獵豹傅盛似乎走得更順遂一些。

傅盛用Copy to China到 Copy From China為獵豹十幾年的發展下了總結陳詞。對于海外市場，傅盛頗有些心得體會。第一波工具出海Clean Master成功后，獵豹從輕游戲進入了游戲市場，收購了《鋼琴塊》《跳舞的線》等輕度游戲圈住了一批游戲用戶。

彼時游戲出海也逐漸開始替代工具出海占據主流。2013年我國自研游戲增長率高達219%，隨后開啟了年均10億美元以上的增長時代。

2015年中國游戲市場首度超越美國成為全球第一大游戲市場，移動游戲出海規模效應初顯，智明星通，昆侖萬維，IGG，掌趣科技等一批老牌游戲公司在全球熱門發行商榜單上榜上有名，美國，日本以擁有大規模高氪金意向用戶成為中國游戲廠商的主要掘金地。

（移動游戲出海三類熱點國家和地區 來源：騰訊研究院）

與游戲并軌的還有極速爆發的電商。各傳統零售商、電商巨頭、跨境電商新秀、供應鏈分銷等紛紛入局，加速跑馬圈地，印度，東南亞，中東以期人口眾多，結構年輕，移動互聯網滲透率高等優勢成為中國電商海外扎堆的主陣地。

工具、游戲、電商成為互聯網出海第一階段。

二、摸索

群雄割據，逐鹿海外，中國企業開始學著用各自的利器刺穿國際市場。

巨頭用資本和龐雜的互聯網業務在全球構建基礎設施，新銳TMD選擇用產品和技術人才在國際上播種撒子。

以阿里，京東為代表的電商平臺選擇動用資本力量撬動海外。

阿里斥資10億美元拿下東南亞最大電商Lazada，投資2.49億美元入股新加坡郵政10.35%股份著手建立國際物流電商平臺。

京東2015年投資了俄羅斯物流運營商SPSRExpress，兩年后向Farfetch投資3.97億美元，成為這家總部位于倫敦的全球時尚購物平臺的最大股東之一，今年年初又參與了越南電商平臺Tiki的C輪融資。

傳統零售商則選擇其擅長的開實體店方式進軍海外。

海瀾之家目前在馬拉西亞、新加坡、泰國、越南等地擁有27家門店。除此之外還誕生了網易嚴選，唯品會，海淘等專做進出口貿易的跨境電商向全球輸出中國品質。

縱覽國內互聯網企業的出海軸線會發現，從工具到游戲再到電商，每一次新興事物的誕生都會推動出海模式更加多元。

這一規律隨著滴滴，美團點評，今日頭條等一眾新銳巨頭的出現變得更加明顯。

2015年滴滴花1億美元投資了美國打車應用Lyft，不久后又宣布與快的、Lyft、GrabTaxi和Ola四方打通，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無縫出行服務，向國際化大步邁進。

美團創始人王興是個有野心的人，他和程維在中國市場上的競爭就已經充滿了火藥味。據說當年還在做滴滴打車的程維想要找投資，找到了王興，在他給王興演示產品的時候，王興只回了一句：垃圾。

兩位攪動了國內互聯網上半場的風云人物，伴隨著企業邊界的擴大，戰火儼然燒到了海外市場。

2018年1月美團完成了對印度尼西亞最大生活服務平臺Go-Jek 5000萬美金投資。時隔一月，又以4000萬美元的投資參與了印度在線送餐服務Swiggy 的1億美元融資項目。

而王興的福建龍巖老鄉張一鳴，同時也是王興相識十幾年的好友，以今日頭條，火山小視頻和抖音等一系列產品奇襲了國內互聯網市場，搶奪了大半國內用戶的“國民時間”后，也把觸角伸向了海外。

2015年在巴西上線了海外版“今日頭條”Topbuzz，由此拉開了國際化的序幕。

有媒體把頭條后來的出海策略總結為：復制國內產品線，以算法技術輸出為核心，“自建+收購”雙輪驅動，看起來要比王興和程維更加全面和規范。

以張一鳴，王興，程維等為代表的80后企業家與馬云，馬化騰等70后為主的上一代企業家相比，更早接觸到國際資訊，有著更大視野和更多機會，對國際市場也抱有野心。

不論是簡單粗暴地買買買，還是資本+技術+人員的復合型出海，都表明了一個事實：國內近二十年的互聯網基礎設施建設給了中國新一代互聯網創業者更充裕的時間窗口和技術紅利讓他們在國際舞臺上嶄露頭角甚至拔得頭籌。

巨頭資本與新銳產品輸出成為第二階段。

三、TO B 高潮

近兩年國內的日子委實不大好過。

中國移動互聯網用戶比率已經達90%，數十萬公司一起爭搶8億用戶，線上線下流量增速遞減，獲客成本越來越高，還要面對國內已經接近固化的巨頭傾軋，市場份額一再被壓縮，競爭早已白熱化。

中國企業想要進一步挖掘市場只有兩條路：拓展海外或渠道下沉至四五線乃至鄉村。

“中國互聯網人口只占全球互聯網人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規?；漠a品，五分之一無法跟五分之四競爭，所以出海是必然的?！比昵皬堃圾Q在烏鎮大會上說的話可以用來解釋大多數企業必須出海的決心。

拓展海外市場最快速的辦法就是動用資本的力量。這一招在阿里和騰訊近些年的海外布局上表現得淋漓盡致。

關于國際化，尤其是以投資邏輯開展的國際化，軟銀孫正義有一套流傳頗廣的時間機器理論。

簡單來說就是打一個時間差，先把好東西做成熟，摸索到規律，再回到相對發展滯后的地方進行推廣。

這套投資邏輯在日本大獲成功后在中國也得到了很好的驗證。十九年前軟銀投資了阿里巴巴2000萬美元，四年后又注資6000萬美元。

如今隨著阿里巴巴的壯大，8000萬美元已經變成了2000多億，翻了數千倍，孫正義也在中國一戰成名。

可如今國內流量紅利觸頂，從歐美拿到一個成功商業模式在國內快速復制的時代早已一去不復返，出海也進入了更精細化的2.0時代。

圖片來源于網絡

這一時期除了延續資本+技術+人員+本地化運營等常規手段外，企業出海還有一個明顯的轉變：重心開始向TO B轉移。

馬云算得上進行to b出海嘗試最舍得砸錢的主兒，近些年螞蟻金服在亞洲投資了均筆2億美元的Paytm（印度）、Kakao Pay（韓國）、Ascend Money（泰國）、Mynt（菲律賓）、Telenor Microfinance Bank（巴基斯坦）后，終于在今年情人節成功將做B端跨境支付的英國萬里匯收入囊中，打通了歐洲移動支付市場的同時與萬里匯的商鋪資源相結合，加速了B端跨境支付的跑馬圈地。

而對于沒有那么強大的資本力量推動的企業來說，選擇從自家TO B產品入手更為穩妥。

今年3月初，今日頭條直接跳過國內市場，把首款企服產品Lark放到了海外市場上線，并把總部設在了新加坡，還計劃在今年年底將Lark 的研發團隊增長一倍至1000人。

張一鳴早早看到了TO B的價值，他曾在與清華經管學院院長錢穎一的對話中提到：“如果C端做完可以往上游進入B端基礎設施，如果能做成，是對中國科技企業的提高。無論是獲取用戶紅利還是市場營銷還是社交傳播，更多要打全球化，才能夠進入上游更有難度的工作?！?/span>

這一點與美團王興不謀而合。王興在一次內部分享上也曾提到“下一波互聯網想回暖，就是供應鏈與TO B行業的創新。”

做本地化生活的美團天然具有TO B基因，去年5月王興全資收購了餐飲SaaS供應商屏芯科技，看中的就是屏芯科技超15萬B端客戶，截至目前全國1000家餐飲ERP服務商大約有619家都介入了美團餐飲開放平臺，針對商家餐飲供應鏈推出的“快驢進貨”也已經運行了三年，今年美團又上線了生意貸開始涉足金融，邊界線越拓越寬。

投資印度外賣平臺Swiggy，參投印尼出行平臺Go-Jek，通過代理分銷涉足海外酒旅……技術同步，數據共享，美團積累下的B端能力伴隨著出海的步伐播撒到了巴西，印度，印尼，也同步改變著他們的餐飲生態系統。

做TO B產品更像一場耐力賽，它意味著訂單決策周期長，用戶獲取成本高，產品服役周期長，客戶的遷徙動力也比較低，是個前期高投入后期高回報，飛輪效應明顯的業務模型。

各企業要面對的是系統性組合拳而非一城一池的得失。

TO B接棒，擔起了互聯網出海的重任，成為第三階段。

四、前路漫漫

出海是中國經濟文化影響力對外擴張的一個體現和結果，也是一種文明輸出。

截止2016年年底，中國移動互聯網出海公司數量已達6000家，投資機構368家。

伴隨著技術的全球化，企業出海又邁入了一個新階段，AI出海成為大熱。

商湯把東南亞市場作為了出海首選，與新加坡電信，新加坡南洋理工大學與新加坡國家超級計算中心分別簽署了合作協議。不久前又與馬拉西亞科技公司G3 Global及中國港灣達成合作意向；曠視科技在泰國指定了一家分銷商，還與數家商業銀行和建筑管理公司進行洽談，部署面部識別軟件；華為已經與全球45家運營商建立了聯系。

互聯網發展二十年，國內企業出海時在IT基礎設施，業務運營模式，資源支持等方面遇到了眾多挑戰，騰訊云多年來一直布局全球基礎設施，目前在全球已經開放了29個服務節點，基于騰訊公司在海量互聯網業務在國外的成功實踐，助力包括游戲、視頻、文創、教育等領域企業成功出海。

中國企業以各種姿態向全球市場進擊，也涌現出了不少出海成功的企業代表：聯想，華為，小米，獵豹，茄子快傳……涉及領域涵蓋汽車，金融，醫療保險，文化體育，智慧物流，生活服務，B2B電商等各個行業，成績斐然。

不過硬幣的另一面是，中國企業跨境收購失敗率全球最高，國際金融數據提供商Dealogic公布的數據顯示，2009年中國企業跨境收購的失敗率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽任其過期失效的比率)為全球最高，達到12%，同期美國和英國公司的失敗率僅為2%和1%。

失敗的原因復雜多樣，對知識產權立法執法的薄弱，國際社會認可度的提升，更科學的外匯管理制度……

中國企業想要真正贏得國際市場，尚需時日。

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從語言文化到本地化需求，中國企業出海要面臨的困難越來越復雜，光照資本合伙人陳楚嶠將近期中國互聯網出海的邏輯總結為“中國充沛而經濟的互聯網產能+全球化思維+海外本地化運營+海外相對（中國）低成本高產出的流量+海外市場機遇。”

每一個因素的短缺都有可能導致出海失利。就像漁夫出海，在一片汪洋大海中，有可能捕捉到鯊魚，也有可能陷入深水區的掙扎，中國企業出海也是一個長期的過程，也會面臨著種種艱難挑戰。

互聯網大航海時代，任誰都得經歷一番風雨才能見到彩虹，沒有例外。