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上個月，總部位于香港的線上教育平臺Snapask獲得3500萬美元的B輪融資，由新加坡Asia Partners和韓國Intervest領投，中國活水資本（Ondine Capital）跟投。據悉，此次融資將用于發展Snapask在東南亞的業務，并將擴張至越南市場。

當疫情把線上教育吹向風口，Snapask作為一家始于香港，走向亞洲的線上教育公司，有什么模式可以借鑒？為此，7點5度采訪Snapask創始人Timothy Yu，給船長們帶來Snapask背后的故事。

Snapask創始人Timothy Yu

2015年，Timothy Yu帶領團隊創建了線上教育平臺Snapask，專注一對一的師生問答。學生把題目拍照上傳至APP，系統即時匹配老師進行問題解答。而創建這樣的線上教育平臺，離不開Timothy Yu大學時期的家教經歷。

Snapask用戶界面

從港島去九龍做家教的路上要坐一個小時的車，但給學生補習一小時的收入相對可觀，這也成為Timothy Yu做家教老師的原始動力。后來，Timothy Yu自己也開了一家補習班，在一對多的線下教學之中又發現了線上教育的機會。

“有段時間，學生因為生病而陸續請假，不能來補習。我在想：那他們落下的功課怎么辦呢？”于是，Timothy Yu把教學內容錄制成影片，并上傳到網上。出乎意料的是，吸引了兩三千人來觀看，并有很多人給他留言。受此啟發，轉型做線上教育的想法從Timothy Yu的腦海里閃過，“我覺得這可能是一個更有效的學習方式”。而Snapask后續的表現和今年爆發的新冠肺炎疫情都驗證了他這個想法的可行性。

經過五年的發展，Snapask的業務從香港擴張到臺灣、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、印尼和泰國等地區。僅在過去的十二個月里，學生數量增長了130萬，全球學生總數達300萬人，老師達35萬人。受疫情影響，香港也是停課不停學。對此，Timothy Yu說道：“雖然學生在家的時間很長，但因為考試需求的存在，學生就不得不找渠道去學習，而線上學習就是一個不錯的途徑。”僅這兩個月，Snapask的用戶量明顯增加，約增長了39萬 。其中，香港中六學生（即高三學生）的使用量更上升一倍，每人每月平均提問80條題目，更有學生單月上傳800個問題，主要圍繞“香港高考”（DES）歷年的試題。

一時之間，線上教育火了起來。在問及是否擔心Snapask將面臨越來越多的競爭對手時，Timothy Yu坦言：“競爭者早就在疫情之前就開始布局了，這次疫情只是讓越來越多的人關注線上教育。”不管是面對早已存在的競爭同行，還是未來的競爭對手，Snapask都有信心站穩陣腳。

在Timothy Yu看來，Snapask最關鍵的三個因素是：師資、內容和技術。而為了留住優質的師資，Snapask把50%的成本都用在招聘老師上。Snapask的收費模式是學生訂閱問題包，一個月支付約100美金，可以提問無數次，而其中50美金是用來支付老師的薪酬。在Snapask，老師一天工作3-4小時，每月平均薪酬在1200美元，5%的優秀老師每月能拿4000美金。對此，Timothy Yu說道：“好的教育工作者是值得高報酬的。如果有能力的話，我還增加老師的薪酬。”

除了要有優質的師資，Snapask在教學內容上也堅持一個原則：要做學生愿意看，且追著去看的教學內容。為此，Snapask專門請了來自廣告業、電視和電影行業的制作團隊，像寫電視劇腳本那樣編排教學，讓學習也兼有娛樂性。正如大家都喜歡聽KOL講話，那么Snapask就把香港文學界的KOL請來給學生講課，讓香港著名的專欄作家兼新聞觀察員陶杰給大家講解如何寫好“香港高考”的作文。

右為香港作家陶杰

為了把這些好內容賣出去，吸引更多的學生，Snapask把30%的成本支出用在營銷和銷售方面。而10%-15%的成本支出為技術開發，用于幫助學生提高學習效率。學生一發問，5秒之內就有老師像滴滴“搶單”一樣為學生進行解答。除了快速，Snapask還通過技術來保證高質。Snapask使用的是數據分析系統Wizom，音譯是“為什么”，其核心是通過后臺的數據演算，判斷出學生為什么需要加強這個知識點的學習，測試出學生是否能在這個老師的幫助下學到更多，也監測出老師教學到哪個階段，從而制定出合適的教學方案。

扣除這些成本，Snapask的純利為15%-20%，看起來好像不算很高。但當Snapask在東南亞市場已經實現盈利時，那可就不一樣了。

Snapask總部在香港，市場擴張的步伐卻邁向了臺灣、日韓和東南亞，而不是大陸。這樣的策略，一方面可以避開國內成熟的線上教育市場的“廝殺”，一方面可以開挖東南亞線上教育市場的潛力。

東南亞有著6.6億的人口，且互聯網滲透率高，是個適合發展線上教育的大市場。除此之外，Timothy Yu還發現，在過去的5到10年里，東南亞出現了“少子化”現象，從每家三四個孩子，到每家一兩個孩子。這種現象在東南亞富裕的家庭或者是中產以上的華人家庭尤其明顯，他們也愿意花更多的錢在孩子身上，尤其是教育支出。

還有就是，東南亞各國地理環境的特殊性也讓Snapask找到了切入的機會。以印尼為例，上千個島嶼把教育資源也“割裂”開來，而偏遠地區的師資更是不足。如果有一個線上平臺能連接各個地區的老師和學生，就能為雙方提供便利，創造更大的價值。

于是，Snapask進來了。在2016年前后，Snapask在東南亞獲取一個學生的成本在5-6美金，但如今已經降到1-2美金。一開始，Snapask需要依賴廣告投入來獲取學生，隨著時間的積累，Snapask在業內打造了良好的口碑，便可以減少廣告的宣傳，獲客成本也相對降低。另外，獲客成本的高低也有區域性差異。像印尼、泰國和馬來西亞，學生人數多，對產品的需求大，獲客相對簡單，成本也相對較低。

正如獲客成本的降低需要一個時間過程，Snapask從進入東南亞市場到實現盈利，也用了三到四年的時間。對于盈利，Timothy Yu認為時機也很重要，“早進入市場就能早點抓住盈利的機會”。以馬來西亞為例，由于Snapask進入的早，競爭對手不多，Snapask實現盈利的時間也就更快。另外，新加坡由于學生人口少，但是家庭收入高，也能較快實現盈利。

即使東南亞線上教育市場還不成熟，但Snapask終究還是會面對本地的競爭者。對此，Snapask雇傭的是本地化的團隊，但走的是國際化的道路。他們從各個地區的試對和試錯經驗中總結出一套"國際經驗”，可以把Snapask模式更快也更有效地推廣到下一個地區。對于這次瞄準的新市場，Timothy Yu認為越南和泰國很像。與泰國一樣，越南政府重視教育科技，在硬件和軟件上都有很大的投入。因此，Snapask可以把泰國的模式復制到越南。

未來，Timothy Yu提出Snapask會一直走國際化道路，把市場擴張到整個東南亞甚至東亞。另外，Timothy Yu還指出，Snapask還會進行業務類型的擴張，把學生年齡層從中學生擴張到大學，增加職場內容培訓，以提高學生軟實力，如個人演說能力、溝通能力和談判能力。

創業并不是一帆風順的。在2018年左右，Snapask擴大了開支，各方的花費都增多，錢快燒完的時候，Timothy Yu陷入了創業最迷茫的時期：把錢燒光后，是繼續拿到融資成為獨角獸，還是踏踏實實地做教育？最后，他選擇了后者。

在Snapask快要倒閉的時候，Timothy Yu帶領團隊進行了改革，把不健康的花銷進行“節流”，如過多的師資補貼和廣告投放。一方面，Snapask對老師團隊進行監測，開除濫竽充數的老師；另一方面，Snapask減少廣告的投放，把精力放到內容，通過好內容來樹立口碑，從而吸引更多的學生。改革頗有成效，他們慢慢地也看到了盈利的“曙光”。

Snapask團隊

這時的Timothy Yu對融資也有了新的見解：“融資不是一項成就，也不是一個里程碑。融資的意義在于把錢花在正確的地方，通過借用資源來把未來的目標更早地實現”。現在，Timothy Yu最開心的事情是看到Snapask在穩健地發展，且團隊成員都有一致的目標：不僅希望學生能通過Snapask取得好成績，更希望學生能成為有自主學習能力的人。說到這，Timothy Yu再次說起了自己的學習經歷。原來，小時候的Timothy Yu也是個不喜歡上學的人，但他喜歡上補習班，喜歡拿著補習班給的“精華”筆記回家自主學習。

如今的Snapask已經可以“獨當一面”，想必Timothy Yu也實現了自己小時候的愿望了吧。但他又笑了，“其實我小時候的夢想是當一名廚師。”大學時期，Timothy Yu曾去法國當交換生，學習廚藝。由于生活壓力所迫，Timothy Yu去給當地的學生做飯，每人收取10歐元，也算是做起了一門小生意。那個時候，他感覺這也挺有趣，從食材采購、降低成本和服務客戶等所有事情都是自己一手包辦的。但慢慢地Timothy Yu發現，“我享受的是這個過程中的不確定性以及我能解決問題的成就感，而并不是煮好一道菜。”后來，Timothy Yu就把這個概念發揮到教育行業的創業上，于是就有了我們開頭講的故事，也就有了今天的Snapask。

如果說，是金子總會發光的，那么早在2015年，總部位于美國的全球風投公司SOSV就已經“看上”了Snapask這塊金子，并進行投資。“Snapask是一家很特別的公司。”這是SOSV的普通合伙人William Bao Bean對它的第一評價。William Bao Bean發現，Snapask的特別之處在于其用戶非常喜歡Snapask的產品，且會不斷進行回購。更讓人驚喜的是，Snapask在廣告上花的錢不多，但卻有著很好的收入效益。這種模式放在其他公司很少行得通，因為大家總是要花大量的錢在廣告、在市場營銷才能吸引更多的消費者。

在2019年年中，活水資本（Ondine Capital）遇見了Snapask，并進行了投資。在活水資本(Ondine Capital)創始合伙人Randolph Hsu 看來，Snapask通過用技術賦能來整合碎片化教育資源的模式首先吸引了他們。東南亞的教育環境跟國內很像，因為有升學的壓力在，學生放學后都會去補習。而專注問答的線上教育模式在大陸成功過，Randolph Hsu認為Snapask在東南亞也會獲得成功。但更讓投資人放心的是Snapask的數字。他指出，Snapask每一年的數據都翻倍，增長也非常的合理。收入只靠學生的付費，純利是減去成本之后的差價。Randolph Hsu大贊：“這種模式非常健康。就靠這樣的單一收入模式就能實現盈利，我們相信Snapask未來會更有作為。”

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