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“過去躺著也能成長的線上市場紅利結(jié)束了”
D2C品牌的崛起
東南亞市場靜悄悄，D2C領(lǐng)域能否掘金？

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“過去躺著也能成長的線上市場紅利結(jié)束了”

2016年，中國零售業(yè)正面臨著重新洗牌，而馬云爸爸在這一年提出了“新零售”的概念。而正當(dāng)電商已是紅海的時候，馬爸爸又再次表示，未來10年純電商將死，新零售將會是發(fā)展主流。新零售中最熱門的細(xì)分市場是直接面向消費者(D2C)的品牌。這種通過改變品牌與消費者之間的關(guān)系的新商業(yè)模式，深化了新零售的發(fā)展。

“D2C”，即Direct to customer，直譯的話是“直接面向消費者”，也可以說是“直銷”。D2C指的是那些跳過傳統(tǒng)商店和其他傳統(tǒng)中間商，直接向消費者生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品的品牌公司。消費者無需與零售商聯(lián)系，即可在線購買產(chǎn)品，并直接送貨到家。這可以節(jié)省配送成本，并通過降低價格使消費者受益，同時保持端到端品控，使他們能夠根據(jù)客戶的直接反饋快速做出更改。

電商紅利的消退意外催生了以獨特消費體驗為賣點的D2C。在線上流量成本越來越貴的今天，D2C品牌以過人的營銷和敏銳的切入點迅速崛起且發(fā)展得都還不錯。這股“消費不死”的潮流讓更多的后來者前赴后繼地投入其中，越來越多新孵化的D2C品牌在逐漸吞噬傳統(tǒng)品牌的市場份額。D2C品牌已開始在東南亞興起，雖然D2C品牌在東南亞地區(qū)還屬于新生事物，不過其實D2C已經(jīng)是一個較為成熟的模式。在進(jìn)入2010年后，美國已經(jīng)涌現(xiàn)出不少成功的D2C公司，比如Warby Parker的眼鏡，Dollar Shave Club的剃須刀和Casper的床墊。這些D2C初創(chuàng)公司在各自的領(lǐng)域里已經(jīng)發(fā)展成為家喻戶曉的名字，但一個公司一般只專注于一兩種產(chǎn)品。

D2C品牌的崛起

在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，分銷商扼住了消費品企業(yè)的咽喉。消費品企業(yè)主要依靠分銷商來銷售產(chǎn)品，如果沒有分銷商愿意接手，那就很悲催了?；ヂ?lián)網(wǎng)時代到來后，D2C品牌的崛起改變了傳統(tǒng)的營銷流程。其中出現(xiàn)了一些新興的D2C品牌，它們誕生于線上并極致專注于客戶體驗，被稱為“數(shù)字原生垂直品牌”（Digital Native Vertical Brand），誕生于互聯(lián)網(wǎng)，主要靠線上傳播增長。不少新消費品牌在線上渠道大獲成功后，也開始在線下設(shè)實體店。

作為D2C模式的領(lǐng)路人——美國眼鏡電商平臺Warby Parker，該品牌一經(jīng)推出就取得了令人矚目的成績。因此，這一模式只花了幾年時間就迅速蔓延到家具、家紡、床墊、服裝、個護(hù)和生活雜貨等各個行業(yè)。D2C公司的成功可以歸結(jié)為幾個核心特征——優(yōu)秀的品牌和營銷，高質(zhì)量的產(chǎn)品，實惠的價格和便利性。

品牌和營銷是至關(guān)重要的，因為激烈的競爭使得通過創(chuàng)新的內(nèi)容和廣告在巨頭中脫穎而出至關(guān)重要。以Dollar Shave Club為例，盡管它只花了4500美元費用(合19,462令吉)加上僅一天的拍攝，但它卻制作出了病毒式視頻，吸引了大批狂熱追隨者。而Warby Parker通過控制自己的供應(yīng)鏈和轉(zhuǎn)型D2C模式，把節(jié)省下來的錢傳遞給消費者，以負(fù)擔(dān)得起的價格提供高質(zhì)量的眼鏡。最后一個特點——便利，這從盒裝床墊品牌Casper的成功就足以說明便利的重要性。Casper把消費者的床墊裝在盒子里運送，而不是讓客戶去商店測試床墊。為了保證質(zhì)量，他們提供100天的退貨保證。如果不滿意的產(chǎn)品會被捐贈給慈善機構(gòu)以造福當(dāng)?shù)厣鐣?，退貨率低?%。

盡管我們已經(jīng)看到，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和可承受的價格給消費者帶來了更大的好處，但問題是，通過Facebook和谷歌廣告(通過數(shù)十億美元的風(fēng)險投資)獲取客戶的高昂成本，是否證明兩家公司的表現(xiàn)是合理的。

當(dāng)D2C品牌為爭奪品牌和市場份額而相互競爭時，它們會訴諸于過度的營銷支出。結(jié)果，他們的營銷支出增長與收入不成比例。Capsper在2019年的前9個月虧損6700萬美元，3.12億美元的營收中有約1.14億美元用于營銷，導(dǎo)致單位經(jīng)濟(jì)效益相對較低，因為床墊的使用周期有7-10年，因此生命周期總價值相對來說稍低。

這意味著，被廣告“轟炸”了這么多年，一部分消費者開始不那么愿意為模式買單了。這也代表了在D2C模式高度發(fā)展后，能從競爭中脫穎而出的關(guān)鍵因素只可能是產(chǎn)品本身。

東南亞市場靜悄悄，D2C領(lǐng)域能否掘金？

相比之下，盡管東南亞地區(qū)的D2C賽道缺乏風(fēng)險投資，但東南亞Oxwhite、Althea和Base等D2C品牌如雨后春筍般出現(xiàn)，只是略有不同。在東南亞比較獨特的是，Oxwhite和Althea品牌都采用了預(yù)購模式，有時需要幾個月才能交貨，而且需要提前支付現(xiàn)金。

這與美國的眾籌平臺Kickstarter有異曲同工之妙，它同樣也為具有創(chuàng)意方案的企業(yè)提供了運營資金。盡管貨物交付的時間拖長，但由于強大的品牌忠誠度，Oxwhite和Althea的銷售依舊火爆——盡管只有進(jìn)入第五年的操作，Althea在其Facebook主頁收獲了近6萬人關(guān)注；而Oxwhite也在其私人社區(qū)論壇擁有1.8萬名成員，且這些成員都很積極地和創(chuàng)始人互動，積極地給出反饋還給出一些品牌未來的發(fā)展想法。在新產(chǎn)品發(fā)布的6到12個月后，公司產(chǎn)品強勁的銷量和顯著降低的獲客成本，使其在業(yè)務(wù)的早期階段就迅速形成了不同于美國同行的盈利業(yè)務(wù)。

東南亞預(yù)購模式的成功完全歸因于消費者的行為。該地區(qū)的消費者對價格更為敏感，因此愿意等待，以換取物美價廉的產(chǎn)品。

另一個例子是Signature Markets，盡管通常需要7-10天的交付時間，但自2016年以來，他們的銷售額增長了20倍，由于強大的品牌和可承受的價格定位，他們的收入在2019年突破了2000萬令吉的大關(guān)。

盡管Signature Martkets是一家零食企業(yè)，但其例子或許表明了一個事實：相比美國的電商買家在1-2天內(nèi)就能收到貨的情況，東南亞的電商買家也不再縱容實際收貨時間與品牌方描述的預(yù)計收貨時間不符的情況。隨著消費者變得越來越精明，我們預(yù)計服務(wù)差距將會縮小，這一點在實體店和D2C市場的的顛覆性變化都可以看得出。即時的連接和直接對接客戶使D2C業(yè)務(wù)在提供即時反饋、根據(jù)客戶所需來定制方面變得靈活，同時減少了中間商和分銷的成本。

總而言之，現(xiàn)今D2C品牌通過極具吸引力的營銷策略、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更低的成本，得到了越來越多消費者的青睞。那些自己掌控消費者與品牌關(guān)系構(gòu)建的D2C公司，更有潛力會獲得更高的凈利潤。為了適應(yīng)不斷演進(jìn)的消費者需求，D2C公司需要專注于完善客戶體驗和優(yōu)化運營，并培養(yǎng)起消費者與品牌間的良好關(guān)系。

不管是從數(shù)據(jù)和信息切入的“新零售”，還是營銷高手催生的D2C品牌，這些新玩法都可能在紅利期內(nèi)短時間打造出爆款。雖然D2C的前景看來是積極的，但東南亞地區(qū)的D2C公司面臨的真正挑戰(zhàn)應(yīng)該是如何可持續(xù)地增長，并避免無法控制獲客成本的支出，這可能最終阻礙它們實現(xiàn)盈利。在紅利期消失后，如何在商業(yè)全鏈條上構(gòu)建出強大壁壘才將會是不得不面對的挑戰(zhàn)，也是所有人在新商業(yè)模式下不能回避的思考。

本文源于“THERE’S A LOT IN STORE FOR THE D2C PLAY IN SOUTHEAST ASIA”，基于原文的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改寫。