東南亞電商還有得玩，“新零售”D2C順勢(shì)陪跑

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2016年，中國(guó)零售業(yè)正面臨著重新洗牌，而馬云爸爸在這一年提出了“新零售”的概念。而正當(dāng)電商已是紅海的時(shí)候，馬爸爸又再次表示，未來(lái)10年純電商將死，新零售將會(huì)是發(fā)展主流。新零售中最熱門的細(xì)分市場(chǎng)是直接面向消費(fèi)者(D2C)的品牌。這種通過(guò)改變品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系的新商業(yè)模式，深化了新零售的發(fā)展。

“D2C”，即Direct to customer，直譯的話是“直接面向消費(fèi)者”，也可以說(shuō)是“直銷”。D2C指的是那些跳過(guò)傳統(tǒng)商店和其他傳統(tǒng)中間商，直接向消費(fèi)者生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的品牌公司。消費(fèi)者無(wú)需與零售商聯(lián)系，即可在線購(gòu)買產(chǎn)品，并直接送貨到家。這可以節(jié)省配送成本，并通過(guò)降低價(jià)格使消費(fèi)者受益，同時(shí)保持端到端品控，使他們能夠根據(jù)客戶的直接反饋快速做出更改。

電商紅利的消退意外催生了以獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)為賣點(diǎn)的D2C。在線上流量成本越來(lái)越貴的今天，D2C品牌以過(guò)人的營(yíng)銷和敏銳的切入點(diǎn)迅速崛起且發(fā)展得都還不錯(cuò)。這股“消費(fèi)不死”的潮流讓更多的后來(lái)者前赴后繼地投入其中，越來(lái)越多新孵化的D2C品牌在逐漸吞噬傳統(tǒng)品牌的市場(chǎng)份額。D2C品牌已開(kāi)始在東南亞興起，雖然D2C品牌在東南亞地區(qū)還屬于新生事物，不過(guò)其實(shí)D2C已經(jīng)是一個(gè)較為成熟的模式。在進(jìn)入2010年后，美國(guó)已經(jīng)涌現(xiàn)出不少成功的D2C公司，比如Warby Parker的眼鏡，Dollar Shave Club的剃須刀和Casper的床墊。這些D2C初創(chuàng)公司在各自的領(lǐng)域里已經(jīng)發(fā)展成為家喻戶曉的名字，但一個(gè)公司一般只專注于一兩種產(chǎn)品。

相比之下，盡管東南亞地區(qū)的D2C賽道缺乏風(fēng)險(xiǎn)投資，但東南亞Oxwhite、Althea和Base等D2C品牌如雨后春筍般出現(xiàn)，只是略有不同。在東南亞比較獨(dú)特的是，Oxwhite和Althea品牌都采用了預(yù)購(gòu)模式，有時(shí)需要幾個(gè)月才能交貨，而且需要提前支付現(xiàn)金。

這與美國(guó)的眾籌平臺(tái)Kickstarter有異曲同工之妙，它同樣也為具有創(chuàng)意方案的企業(yè)提供了運(yùn)營(yíng)資金。盡管貨物交付的時(shí)間拖長(zhǎng)，但由于強(qiáng)大的品牌忠誠(chéng)度，Oxwhite和Althea的銷售依舊火爆——盡管只有進(jìn)入第五年的操作，Althea在其Facebook主頁(yè)收獲了近6萬(wàn)人關(guān)注；而Oxwhite也在其私人社區(qū)論壇擁有1.8萬(wàn)名成員，且這些成員都很積極地和創(chuàng)始人互動(dòng)，積極地給出反饋還給出一些品牌未來(lái)的發(fā)展想法。在新產(chǎn)品發(fā)布的6到12個(gè)月后，公司產(chǎn)品強(qiáng)勁的銷量和顯著降低的獲客成本，使其在業(yè)務(wù)的早期階段就迅速形成了不同于美國(guó)同行的盈利業(yè)務(wù)。

東南亞預(yù)購(gòu)模式的成功完全歸因于消費(fèi)者的行為。該地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更為敏感，因此愿意等待，以換取物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

另一個(gè)例子是Signature Markets，盡管通常需要7-10天的交付時(shí)間，但自2016年以來(lái)，他們的銷售額增長(zhǎng)了20倍，由于強(qiáng)大的品牌和可承受的價(jià)格定位，他們的收入在2019年突破了2000萬(wàn)令吉的大關(guān)。

盡管Signature Martkets是一家零食企業(yè)，但其例子或許表明了一個(gè)事實(shí)：相比美國(guó)的電商買家在1-2天內(nèi)就能收到貨的情況，東南亞的電商買家也不再縱容實(shí)際收貨時(shí)間與品牌方描述的預(yù)計(jì)收貨時(shí)間不符的情況。隨著消費(fèi)者變得越來(lái)越精明，我們預(yù)計(jì)服務(wù)差距將會(huì)縮小，這一點(diǎn)在實(shí)體店和D2C市場(chǎng)的的顛覆性變化都可以看得出。即時(shí)的連接和直接對(duì)接客戶使D2C業(yè)務(wù)在提供即時(shí)反饋、根據(jù)客戶所需來(lái)定制方面變得靈活，同時(shí)減少了中間商和分銷的成本。

總而言之，現(xiàn)今D2C品牌通過(guò)極具吸引力的營(yíng)銷策略、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更低的成本，得到了越來(lái)越多消費(fèi)者的青睞。那些自己掌控消費(fèi)者與品牌關(guān)系構(gòu)建的D2C公司，更有潛力會(huì)獲得更高的凈利潤(rùn)。為了適應(yīng)不斷演進(jìn)的消費(fèi)者需求，D2C公司需要專注于完善客戶體驗(yàn)和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，并培養(yǎng)起消費(fèi)者與品牌間的良好關(guān)系。

不管是從數(shù)據(jù)和信息切入的“新零售”，還是營(yíng)銷高手催生的D2C品牌，這些新玩法都可能在紅利期內(nèi)短時(shí)間打造出爆款。雖然D2C的前景看來(lái)是積極的，但東南亞地區(qū)的D2C公司面臨的真正挑戰(zhàn)應(yīng)該是如何可持續(xù)地增長(zhǎng)，并避免無(wú)法控制獲客成本的支出，這可能最終阻礙它們實(shí)現(xiàn)盈利。在紅利期消失后，如何在商業(yè)全鏈條上構(gòu)建出強(qiáng)大壁壘才將會(huì)是不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是所有人在新商業(yè)模式下不能回避的思考。

本文源于“THERE’S A LOT IN STORE FOR THE D2C PLAY IN SOUTHEAST ASIA”，基于原文的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改寫。

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