超級應用背后的真正含義是什么？為什么超級應用出現在中國和東南亞等地區，而不是在美國等成熟市場？

在Grab總裁Ming Maa看來，超級應用實際上是一個平臺，它在東南亞能很好地運作是因為，東南亞地區一直缺乏數字化基礎設施，這正是垂直領域公司取得成功所必需的。

2012年，Grab誕生于哈佛商學院的一個創業比賽，創始人是馬來西亞華人陳炳耀和陳惠玲。創立近8年以來，Grab擊退了Uber等國際巨頭，成為東南亞價值最高的科技公司，估值超過140億美元。

目前，Grab已經從打車平臺發展成為超級APP，為東南亞8個國家和地區超過3600萬用戶提供運輸、外賣、快遞、移動支付和金融服務，2016年上線了移動支付業務GrabPay，2018年上線了食品配送服務GrabFood。

Grab 的三個大股東分別是 Uber、軟銀和滴滴。2015年，滴滴領投了Grab 3.5億美金 E 輪融資。軟銀分別是 Uber、滴滴、Grab 的大股東，Uber 退出中國后持有滴滴的股份，退出東南亞后也持有 Grab 的股份。

2014年，GGV紀源資本領投了當時還叫 GrabTaxi 的 B 輪融資。在加入Grab之前，Ming Maa曾在軟銀集團的東京總部，在軟銀對Grab的投資中發揮了關鍵作用。

本文為Grab總裁Ming Maa與GGV紀源資本的對話，他分享了Grab的創立過程以及成功的秘訣。

童士豪：

2016年，你帶著12年的投資經驗加入Grab，是什么吸引你從軟銀離開去加入一家創業公司？

Ming Maa：

作為投資人，你會看到很多不同的公司和不同的業務模型。在軟銀，我負責所有打車公司的投資，無論是快的還是日后的滴滴和Grab。

環顧世界其他國家和地區，我很驚奇地發現，東南亞可施展的空間很大。在中國，滴滴要與美團還有許多不同的公司競爭。在中國、美國、印度，互聯網的各個領域都有很多強大的公司，在東南亞當時并沒有什么大型公司。于是我看到了機遇，這里有一大片市場空白，也許我可以做一些有意思的事情。

童士豪：

2016年對于Grab來說并不容易。當時與Go-Jek的競爭很激烈，滴滴收購了Uber中國，Uber在東南亞有更多人力和財力上和你們競爭。現在Grab已經是東南亞第一了，你是怎么做到的？

Ming Maa：

坦白說，公司成立的頭六年非常非常難。能與從硅谷出來的世界上最優秀的公司之一進行競爭是我們的榮幸，也是我們面臨的最艱巨的任務。我們要克服的問題是，競爭對手擁有更好的技術經驗而且規模龐大。

面對東南亞當時的機會，我想很多人不看好我們。但是退后一步來看，我們在Grab始終堅持的核心是，我們所做的每件事都要有高度本地化的特色，永遠比競爭對手更了解客戶，是贏得客戶認可的關鍵。

我可以想到過去六、七年來的很多例子。讓我印象最深刻的一件事是，Uber曾在夏天推出了一項計劃，為打車的乘客贈送冰淇淋。我們進行了思考，新加坡確實是一個非常炎熱的地方，但問題在于冰淇淋很容易融化，這會給所有人造成很大的麻煩。

我們可以做些什么改變呢？我們想到了榴蓮。榴蓮是東南亞的水果之王，每個人都喜歡，于是我們決定送榴蓮而不是冰激凌。了解當地風味、當地偏好以及高度本地化，我認為這種思維最終幫助我們贏得了客戶心理和客戶認可，是真正為國際用戶提供服務的關鍵。

楊卉：

創業公司通常有兩種擴張方式。一種是進入其他市場，對Grab來說就是東南亞的其他國家，另一個是同一個市場里提供更多服務。你們幾乎同時進入不同的市場和服務，Grab是怎么看擴張的？

Ming Maa：

是的，這非常具有挑戰性，尤其是在東南亞這樣一個多元化和多變的地區，不僅國與國之間有差異，甚至在某些國家內部也是如此。在這種情況下，我們成立之初的核心任務之一就是成為一家區域性公司。

我們的第一個運營城市是馬來西亞的吉隆坡。通常來說，公司開設的第二座城市會是馬來西亞的另一座城市。但我們采取了非常不同的策略，我們的第二座城市在菲律賓的馬尼拉。我們的第三座城市，第四座城市又回到了馬來西亞。然后我們逐漸在整個區域進行擴張。

從一開始就具備區域性思維，會產生許多不同的行為和思考方式。比如如何進行業務擴張，如何擁有通用核心技術平臺，同時又為每個國家提供差異化的產品和服務。我認為這種思維模式在東南亞并不常見。

更常見的是，成千上萬的公司在一個國家創立，發展到一定規模，然后開始跨國擴張。但是我認為東南亞面臨的挑戰之一是市場的分散性，每個獨立市場本身都相對較小。因此，要真正實現規模化，從第一天起就要具備區域性思維。

楊卉：

我們看到很多公司都在努力成為超級應用，尤其是在東南亞。對于正在考慮擴張的公司，Hans 你怎么看？

童士豪：

正如Ming所說，要同時做這兩個事情，去不同的市場并擴展不同的業務是非常困難的。我認為Grab團隊在這兩方面，還有對抗競爭對手方面都做得非常出色。

根據我們的經驗，要想在激烈的市場中勝出，只有強者才能做到。這取決于你的學習速度，沒有人能在問題面前找到所有答案，如何快速試錯并從中得到成長，同時避開那些將你置于死地的重大錯誤，這不是一件容易的事。

這就是為什么很少有超級應用可以成功進入獨角獸階段，能夠做到這一點的人必然能從市場潛力中獲得巨大收益。

楊卉：

Grab在2016年推出了移動支付GrabPay。這在Grab的發展過程和生態體系里扮演什么樣的角色？

Ming Maa：

做 GrabPay 在當時并不是一個理所當然的事, 當時我們更專注于提供更好的打車服務。不過我們的董事之一符績勛（GGV紀源資本管理合伙人）在每季度的董事會上都會提醒我們，從用戶忠誠度和支出的角度來說，支付才能形成真正的競爭優勢。

在連續在四、五次董事會上，績勛都重復了他這個觀點。后來我們終于意識到他是對的，在2016年開始做起了支付。

對最早的那一批網約車公司來說，打車不用掏錢包是核心用戶價值之一。Uber進入東南亞市場時，他們在東南亞范圍也是用綁定信用卡來付款，但在東南亞只有很小一部分人有信用卡。坦白說，有銀行帳戶的都是少數人。

對一家跨國公司來說，Uber這個操作是沒有問題的，不過在東南亞就不適用了。反而立即趕走了大量用戶群體，因為他們無法使用信用卡或銀行業務。因此，在業務之初我們啟動了現金預付卡系統，乘客可以在這個系統上購買預付卡，下車時可以直接劃走消費金額。

這是一項重大的創新，使我們能夠解決出行支付的營運資金問題。之后的六年過得很快，我們建立了足夠的規模，建立了足夠的客戶基礎，然后我們意識到，為什么我們不推出支付服務來代替信用卡，來解決現金和無現金問題？之后就做了GrabPay。

童士豪：

按西方標準，Grab這個應用程序比Uber要復雜得多，除了打車之外，你也可以用它來訂餐、閃送、訂酒店等等。就超級應用而言，東南亞的消費者是否能像中國消費者一樣快速適應？還是需要花費時間和精力來教育？

Ming Maa：

這個問題問得好。也許首先要考慮的是，超級應用背后的真正含義是什么？為什么超級應用出現在中國和東南亞等地區，而不是在美國等成熟市場？

我們認為超級應用實際上是一個平臺，可以真正實現整個生態系統的數字服務經濟。它在東南亞能很好地運作是因為，東南亞地區一直缺乏數字化基礎設施，而這正是大型垂直領域公司取得成功所必需的。

因此，無論是支付服務，最后一公里服務，或反欺詐技術，美國企業家視為理所當然的許多基本事物在東南亞都沒有。對于要從0擴張到100的投資公司和初創公司而言，他們最終要做的就是，要么只關注能夠使用這些服務的一小群用戶，要么就必須從頭開始創建所有服務。

對于從零開始擴張的公司而言，這將帶來巨大的負擔和開銷。我們意識到，實際上我們已經為自己的業務構建了所有這些服務。為什么我們不將所有這些服務作為外延提供給其他初創公司和技術公司，使他們能夠在我們構建的基礎架構軌道上蓬勃發展呢？超級應用的思路就是起源于此。

我們始終相信，與優秀的公司合作會更好，站在巨人的肩膀上要比自己創造事物更好。帶著這種認知，我們開始了與Microsoft、繽客等世界一流公司的合作，也與其他許多公司合作來為我們的超級應用提供特定的服務，包括旅行、酒店預訂等，未來還會有許多其它服務。

對于你的問題，消費者可以直接上手嗎？還是需要一個過程？我認為驅動新服務總是需要一定的教育。但是，東南亞的一大優勢是它的用戶群體非常年輕。

在20、30歲的人群中，有很多人是手機第一，機不離手。一旦他們打開一個應用程序，他們就會學得很快并能掌握學習路徑。關鍵是首先要提供服務，然后讓市場決定什么才有意義。

楊卉：

Grab早在2016年就開始提供外賣服務，并且收購了UberEats，外賣是不是Grab進入的第一個非運輸行業？為什么要做外賣？

Ming Maa：

與Uber合并之后，我們立即就開始了外賣業務。在當時的市場動態下，這是自然而然的選擇。為什么？我們擁有龐大的運輸車隊，有四輪車，二輪車，在某些市場上我們還有三輪蹦蹦車。我常常開玩笑，如果有五輪車，那也必定會出現在我們的平臺上。

我們意識到，為司機提供越多的賺錢機會，為消費者送貨的成本就越低，整個網絡的效率就越高。我們可以讓司機在高峰時段載客，午餐和晚餐時間送外賣，中間時段送快遞。

東南亞最獨特的地方之一，是相對開放的監管機制，我們的駕駛員能夠一站式完成所有三項服務，不像在其它地區有比較多的限制。比如在中國摩托車載客是不合法的，在美國摩托車可能無法覆蓋郊區。所以這是一個很好的選擇，我們可以使用一套運輸網絡系統提供各種不同的服務，并且提高整個網絡的效率。

童士豪：

說到UberEats，我們來談談Grab和Uber的合并，這個交易發生在Uber與滴滴在中國達成協議兩年之后，和我們分享一下這個合并案的關鍵節點吧。

Ming Maa：

我剛加入的時候，這個案子其實是我的OKR之一。Uber當時火力全開，積極擴張到許多地區和城市，推出了一款很棒的產品。面對這樣的局面，我們兩家都需要思考，如何可持續地競爭，為客戶提供價值。

后來特拉維斯（Travis Kalanick，Uber聯合創始人，2017年辭去CEO職務）發生了許多事情，我認為特拉維斯的離開是促使兩家公司展開深入合作對話的第一個觸發點。

第二個真正的觸發點是Grab獲得程維的大力支持。當時程維決定投資Grab，我們不僅有軟銀這個來自日本的重要合作伙伴，還有中國領先的打車公司從技術上支持我們。當時我們意識到，應該尋找一種更好的方法來服務我們的客戶，而不是在市場上爭個你死我活。

童士豪：

早在2015年，我有幸認識了Uber的董事長和聯合創始人加勒特·坎普（Garrett Camp）。有幾次我建議他說滴滴和Grab不是你的敵人，你的敵人將來有可能是亞馬遜，把資源集中到美國的UberEats和歐洲市場，這樣資本使用效率更高。

但是正如你說，特拉維斯擔任CEO時，這并不是他的工作方式。我明白，他把公司帶到了當時的位置，他要以自己的方式來經營。事后看來，Uber的資金在UberEats上的效率確實更高。

Ming Maa：

是的，這當然不僅限于財務考慮。當一家公司擴展到新市場時，產品開發速度就會放緩。我們在Uber看到了這一點，其實不僅限于Uber，我們在許多技術公司都發現了這個現象。成為跨國公司這樣誘人的事情，使許多創始人采取迅速擴張的策略。

但是他們很快就會發現，因產品開發、工程投入、在本地化層面深入了解客戶而增加的稅收迅速增長。我們以亞馬遜這樣的大公司為例，這些公司僅在少數幾個地區運營，與其立即進入每個國家，不如專注于擁有核心競爭優勢的國家。

童士豪：

過去硅谷的公司會盡力做好一件事情，非常專注于一個單一目標，然后嘗試擴張到盡可能多的國家。我認為那些日子可能已經結束了。

現在主要新興市場已經成長出本地冠軍，他們都變得越來越像一個超級應用，并且在保持客戶忠誠度方面做得很好。美國的公司需要更多的思考，包括要擴張到哪里，要向消費者提供什么樣的產品。

楊卉：

超級應用的出現有多種方式，例如美團從外賣開始，然后擴張到打車和其他服務。Grab從打車起家，然后涉足其他領域的服務，這兩條道路如何進行對比？

Ming Maa：

我認為超級應用的誕生并沒有一本通用的方式。我們要觀察的重點很簡單，看看東南亞絕大多數人的基本必需品和基本問題，能想到的第一件事就是交通。在東南亞我們生活的許多主要城市都有可怕的交通癱瘓。在這個地區，城市化的發展速度遠比政府基礎設施投入要快得多。

考慮到要解決的深層問題時，交通是實實在在影響東南亞每個人的首要問題。那么要成為超級應用需要什么？關鍵之一是使用頻率和推廣效率，是用戶在平臺上的參與度。

用戶一個月使用一次，還是一個月兩次，還是每天都用很多次？在東南亞，我們的用戶每天都使用我們的應用很多次。使用頻率會產生習慣，驅動行為，成為提供其它服務的基礎，從而為超級應用帶來發展機會。

童士豪：

很多公司傾向于關注GMV（交易額增長）或UE（單位經濟），而不是使用頻率。Grab如何提高用戶的使用頻率？需要做出哪些權衡決策？你們會犧牲一些其他東西來確保用戶更多地使用你們的平臺嗎？

Ming Maa：

這是一個很好的問題。在Grab我們有這樣的說法：高頻會消滅低頻。認真思考我們提供的高頻率服務類型，對于我們設計超級應用以及在每個國家的特定服務組合非常重要。我們必須考慮每項服務或高頻率對整個平臺的貢獻。

許多支付公司會通過走捷徑來達到高使用率。他們的方式是啟用P2P付款，讓用戶可以將付款快速發送給朋友。這種方式創造了很多用戶行為，產生很高的使用率。但從根本上說，它并不會建立最終可以隨時間變現的用戶群。

因此，創建高使用率的方式必須非常謹慎，首先在平臺上創建正確的行為，其次創造價值，然后對服務進行收費，最終全面使用整個平臺，包括運輸網絡和支付平臺。全局觀始終是首要任務，而不是具體的哪一項服務。

楊卉：

你剛剛提到，Grab從第一天開始就立志實現高度本地化。面對這么多不同的市場，這個理念在你們的日常管理工作中如何體現？

Ming Maa：

東南亞確實是世界上最多樣化的地區之一。一方面有非常富有的亞洲人，另一方面又有貧民窟的百萬富翁，中間什么都有。我們努力確保我們的耳朵和眼睛盡可能地靠近實際情況。

每年我們所有的高層都會陪同司機呆半天或一整天，都會坐在我們的呼叫中心，接聽乘客或駕駛員的投訴。接聽一個用戶打來的電話必須用非常恭敬的態度，他可能被多收了50美分的費用，這50美分似乎很小，但對于這個客戶而言，至關重要。

保持謙遜，保持高度本地化并與客戶保持聯系的關鍵是，盡可能多地與我們的司機、乘客、商戶以及餐館一起，了解他們的問題所在。如果沒有解決問題，那就真正了解問題的根源，然后找到解決問題的方法。

童士豪：

從事打車或外賣服務的公司，大多數都處于虧損狀態，因為都在迅速擴張，并且通過補貼等手段與競爭對手抗衡。美團點評發布的財報顯示，正數凈收入部分受廣告收入的驅動。

這發出了一個積極的信號，在像中國這樣競爭異常激烈的市場上，美團點評仍然可以實現盈利。你從中學到了什么，這對Grab意味著什么？

Ming Maa：

我總是說公開市場是盈利能力的重要推動力。O2O行業發生的最好的事情之一就是讓美團、Lyft、Uber這些偉大的公司上市，這為許多希望了解獲利途徑的民營公司定下了基調。隨著時間的推移，投資者期望什么？如何可持續地發展公司，以便可以在未來數十年繼續為客戶提供服務？

對于我們來說，這與追求交易額無關。許多公司都陷入了持續融資的循環，在這種循環中，他們必須表現出比同行更好的持續增長力。結果出現了只追求交易額的公司，而不考慮其質量如何，也不考慮交易額最終是否會實現盈利。

我們采用的原則之一是關注重要的交易額，就是那些可以真正為客戶提供服務的交易額，那么作為回報，這些客戶將成為我們的忠實客戶，并最終成為我們的盈利客戶。

每天不斷地追求這種交易額，并且建立越來越龐大的網絡，我們可以減少激勵措施，為客戶提供更好的服務，并建立更大的忠誠度。如果我們在2019年看到一個主題，那就是公開市場的波動性，投資者市場的波動性。保持業務增長方式的可持續發展，對行業中的每個人都有好處。

楊卉：

回顧自加入Grab擔任總裁以來的經歷，你得到的最大的收獲是什么？

Ming Maa：

這個話題我可以說上幾個小時。我學到的最重要一點是，即使決策有誤，也總要做出決定，不能為了等待完美的數據而不去做決定。

大多數投資者都想通過大量高保真數據來支持無論是產品、市場還是其它實際業務的決策，這是非常違反常理的。我個人所學到的一件事是，讓公司停下來等待決策是一種很不利的情況。最好先行動起來，如果發現方向錯誤再做調整，而不是讓公司停滯下來。

童士豪：

從我失敗的創始人經驗來看，似乎任何人都需要犯一些錯誤。看到了正確的答案，你就不會進行實驗。你不能通過真空思考就提出完美的解決方案。如果越快犯下這些錯誤而不傷到自己，就越早知道該怎么做。大多數投資者喜歡需求精確度，但它并不存在于開始，而是在最后。

童士豪：

你會給其他年輕的創業者什么建議，讓他們可以在東南亞取得成功？

Ming Maa：

我們恐怕是東南亞最沒有資格提供這種意見的人。但是我認為首先是要以非常深刻的方式來真正了解客戶。杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）最著名的方法是以客戶為中心，并避免過度競爭。

我們有一個體會，提出原則很容易，但是要做到忽略干擾、專注于真正重要的事情卻非常非常困難。當今時代，我們都受到了媒體的信息轟炸，找出真正重要的內容，或說從無關緊要的東西里面找出重要的內容，是持續要做的最重要的事情之一。

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