《原則Principles》讀書筆記

這段時間在家“坐月子”時候，把橋水基金CEO瑞·達里奧500多頁的《原則Principles》看了一遍，就順便做了讀書筆記。

最近也看到很多被揭開的組織內幕，就更加覺得，做人做事的原則是非常重要，因為原則是基本的行動的基礎，能很好的反應一個人和組織的價值觀。

記得小時候看過一部關于美國黑手黨的紀錄片The Iceman Confesses: Secrets of a Mafia Hitman，是一個叫Richard Kuklinski的黑手黨大人物，來自黑手黨發源地西西里，小時候就跟隨父親到美國“拓展業務”。他親身講述美國上世紀60~90年代的黑手黨活動。里面講到黑手黨里面的規矩，其中一條是“不許碰毒品”，因為毒品會讓人家破人亡（雖然他們本來就不是做什么懸壺救世的工作）。但Richard的侄子Don，他在芝加哥當二把手，就暗地組織了毒品買賣，被發現后，Richard親手砍了自己侄子的兩根手指，然后趕出黨派。

現在想一下，連黑手黨都會堅守一些原則，是不是很諷刺？

好了，不多廢話，免得被找麻煩。

《原則》一書等于是瑞·達里奧的自傳，從他的發家史，講到介紹他一路披荊斬棘、經歷高潮低谷后所領悟到的生活和工作原則，以及如何運用到實際工作生活當中。

而原則化我們的生活或工作，意味著始終遵循可以清楚解釋的原則。瑞·達里奧不會盲目地邀請所有人遵循他的原則。反之，他強調最重要的是發展自己的原則并將其寫下來，自己好好地執行。而他的生活和工作原則則為其他人提供很多啟發。里面的原則并不是我們通常理解成的“底線”，更多地應該理解成“思路”、“方式”。

這里想直接跟大家分享我學到的5大點，相信無論是什么行業、什么職位和人生階段的朋友都能從中受益。

分別是：

一、我們需要不斷更新我們的原則

二、真實性和透明性。

三、最好的資產是人才。

四、通向成功的五個步驟

五、 如何有效地做出好決策

在文末，我把作者總結的上百條生活和工作的原則，或者說態度，展示出來，大家有興趣可以看看。

另外建議大家看看他的TED演講，有中英文字幕：

https://www.ted.com/talks/ray_dalio_how_to_build_a_company_where_the_best_ideas_win

講的是How to build a company where the best ideas win——如何建立一家充滿好點子的公司。對無論是創業者還是管理者都很有啟發。

像上文說的，書中的原則并不是我們理解成的“底線”，瑞·達里奧說的原則應該理解成“思路”、“方式”。

而第一點學到的，是要不斷“學習原則”。

通過什么方式去學習？通過大膽的目標和堅定的執行力！

我們都要在這樣一個循環里面：

提出目標 > 在失敗/成功中學習原則 > 提高自己 > 提出更大的目標。

而第一步就是提出目標，書中寫明是要“大膽的”。是不是有點似曾相識：王伯伯的"先賺一個億"。

當然，我們還沒到那個層次，無需灰心。定另一個目標吧，比如升到經理位、把副業變成正職等等。

過程中肯定會遇到很多問題，甚至計劃會以失敗收場。但最重要的是我們要從中學習“原則”——哪里做的不好，改善；做得好的，堅持，嘗試改良。

在學習原則，或理解原則之前，最好還是先定個目標，在執行里面領悟自己的原則。

瑞·達里奧提到兩個在自己企業的很重要的處事方式：

真實性：想象一下一個環境，在這個環境中，自己和周邊的每個人都可以隨時隨地、誠實地說出自己的想法。多么健康的生活方式！

沒有什么層級，每個人都可以自由的交流。現在很多公司有所謂的扁平式管理，但深入里面，還是講什么頭銜、職稱。更重要的是，在一家公司中，這樣可以在平等的談論從中避免錯誤，大限度地避免做出錯誤的決定。

透明性：這與真實性相輔相成。你對現在正在做和將要做的事情越坦率，人們就越能準確地權衡他們對你的反饋。透明性對于快速學習和有效變革是無價的。學習是持續不斷的實時反饋循環的產物，我們可以在其中做出決策，查看決策結果并提高對結果的了解。

開明的胸懷可以提高這些反饋循環的效率，因為把正在做的事情以及原因做到透明，讓自己和他人清楚知道，不會有任何誤解。越開放越透明，別人給出誠實的反饋的可能性就越大。學習變得透明就像學習在公共場合演講：雖然一開始很尷尬，慢慢嘗試，就會越自在。

首先說下我用人的原則是兩點：

1. 寧缺毋濫。

2. 請人三個月，炒人三天內。

這兩點在一次經歷過后給自己定下的原則。之前公司有個經理，他手下的人，最多的時候有八個，一個一個地走了，沒有一個能留一年的。后面親自找到那些離職的同事，本來以為他們只是由于年輕而搖擺，但他們都反應說他們上司很喜歡邀功，自己外面學到的、自己想到的方法做出了成績，上司就會在上級和其他項目組那里吹牛，說所有都是自己的主意。

經過考慮，我還是下決心提出解雇這個經理（盡管要多賠好幾個月工資）。因為我一直覺得互聯網行業，創意和活力是根本的工作動力，而年輕人是公司最好的創新點子來源。我也不想那些尸位素餐的老油條對新人有負面影響。

這點自己也做了反思，自己也是疏忽了管理。

而書中也說了，我們需要明確清楚我們想要什么樣的人，根據公司情況不同，對人的需求也不同：是要業績過關就可以，還是用時要看人格和是否符合公司價值觀？

還有些通用的品質：行事果斷、態度開明、能獨立思考等等。

真正的人才，我覺得是品格和能力的綜合個體。但品格會占更多分數，因為能力不夠，如果他上進、有自學的能力，等他充實了自己后，業績無疑會上來，而且別人也會因為他的為人去接近他，積累的好資源也會越來越多。

而作者也建議我們要及時清除害群之馬。

1.有明確的目標

• 首先，必須選擇要追求的目標。選擇的目標將決定我們的方向

• 確定優先順序：雖然我們幾乎可以得到想要的東西，但是卻不能擁有一切。

• 不要將目標與欲望混淆。一個適當的目標是真正需要實現的目標，一句話，根據實際定目標。

• 高期望會創造出強大的動力。

2. 識別并且處理遇到的問題

• 當朝著目標邁進時，就會遇到問題。

• 承認自己的弱點是克服將會面臨問題的第一步。

• 在確定問題時要具體，因為不同的問題有不同的解決方案。

• 不要混淆原因和結果。“我睡不著”不是問題，是結果。究竟是什么導致了這個結果？

• 把問題排優先級。
  

3. 準確診斷問題的根本原因

• 如果要實現目標，則必須保持冷靜和分析能力，以便可以準確地診斷問題

• 在決定“要做些什么”之前，先關注“是什么”。

4. 有計劃

• 在前進之前先弄清現在所處的位置，然后將將來做的事可視化，做成明確計劃，這樣就可以實現自己的目標。

• 通常有許多途徑可以實現的目標。但只需要找到一個有效的方法即可，及時放棄計劃中無效的地方。

• 寫下計劃，供相關人士查看和衡量進度。

5. 執行和推進

不執行計劃的人將一事無成。需要努力，需要自律遵循自己的計劃。

其實我們都會有很多野心，但由于缺乏了執行這一步，讓機會白白流走。

記得我的話：在這個變化莫測的時代，不冒風險是最具風險的。

• 決策是分兩步走（首先學習然后做出決定），在決定之前必須學習。

• 決策過程是選擇應該汲取和運動哪些知識的過程，然后權衡這些知識以確定行動方針，即"怎么做"。

• 做出良好決策的最大障礙是驕傲：“自我”可以說是一種潛意識的防御機制，使我們難以接受自己的錯誤和弱點。

• 不要專制，嘗試讓其他人參與決策，多多聽取意見和建議。

• 不要包含個人情感。

下面的概要是書的原文，我把里面的東西都記錄到自己的印象筆記，里面加了一點自己的理解（用小括號做備注——因為中文版有些地方翻譯腔比較重），形成一個小筆記，也順便給沒時間看全書的朋友看看，里面的條目都很精辟。

（下文字數上萬，可自由選擇閱讀，建議先收藏，之后再閱讀）

獨立思考并決定：

（1）你想要什么；

（2）事實（可以理解成現狀）是什么；

（3）面對事實，你如何實現自己的愿望，而且要保持謙遜和心胸開闊，以便你能動用自己的最佳思維。

1 擁抱現實，應對現實

1.1 做一個超級現實的人

a. 夢想+現實+決心=成功的生活。

1.2    真相（或者更精確地說，對現實的準確理解）是任何良好結果的根本依據

1.3 做到頭腦極度開放、極度透明

a. 對于快速學習和有效改變而言，頭腦極度開放、極度透明是價值無限的。

b.不要擔心其他人的看法，使之成為你的障礙。

c. 擁抱極度求真和極度透明將帶來更有意義的工作和更有意義的人

1.4 觀察自然，學習現實規律

a. 不要固守你對事物“應該”是什么樣的看法，這將使你無法了解真實的情況。

b. 一個東西要“好”，就必須符合現實的規律，并促進整體的進化， 這能帶來最大的回報。

c. 進化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅動力（所以我們要不斷學習和進步）。

d. 不進化就死亡。

1.5 進化是生命最大的成就和最大的回報

a. 個體的激勵機制必須符合群體的目標。

b. 現實為了整體而趨向最優化，而不是為了個體。

c. 通過快速試錯以適應現實是無價的（試錯的成本可能很高，但帶來的回報往往高于成本）。

d. 意識到你既是一切又什么都不是，并決定你想成為什么樣子。（保持謙遜）

e. 你的未來取決于你的視角。

1.6 理解自然提供的現實教訓

a. 把你的進化最大化。

b. 記住“沒有痛苦就沒有收獲”。

c. 自然的一項根本法則是，為了贏得力量，人必須努力突破極限，

1.7 痛苦+反思=進步

a. 迎接而非躲避痛苦。

b. 接受嚴厲的愛。

1.8 考慮后續與再后續的結果

1.9 接受結果

1.10 從更高的層次俯視機器

a. 把自己想象成一部在大機器里運轉的小機器，并明白你有能力改變你的機器以實現更好的結果。

b. 通過比較你實現的結果和你的目標，你就能確定如何改進你的機器。

c. 區別作為機器設計者的你和作為機器中工作者的你。

d. 大多數人犯下的最大錯誤是不客觀看待自己以及其他人，這導致 他們一次次地栽在自己或其他人的弱點上。

e. 成功的人能超越自身，客觀看待事物，并管理事物以塑造改變。

f. 在你不擅長的領域請教擅長的其他人，這是一個你無論如何都應該培養的出色技能，這將幫助你建立起安全護欄，避免自己做錯事。

g. 因為客觀看待自身很困難，所以你需要依賴其他人的意見，以及 全部證據。

h.  如果你的頭腦足夠開放，足夠有決心，你幾乎可以實現任何愿

2 用五步流程實現你的人生愿望

2.1 有明確的目標

a. 排列優先順序：盡管你幾乎可以得到你想要的任何東西，但你不可能得到你想要的所有東西。

b. 不要混淆目標和欲望。（比如你現在收入是10萬，目標可以是20萬，但提出1000萬就是欲望了）

c. 調和你的目標和欲望，以明確你在生活中真正想要的東西。

d. 不要把成功的裝飾誤認為成功本身。

e. 永遠不要因為你覺得某個目標無法實現就否決它。

f. 謹記偉大的期望創造偉大的能力。（大目標激發大動力）

g.  如果你擁有靈活性并自我歸責，那么幾乎沒有什么能阻止你成 功。

h. 知道如何對待挫折和知道如何前進一樣重要。

2.2 找出問題，并且不容忍問題

a. 把令人痛苦的問題視為考驗你的潛在進步機會。

b. 不要逃避問題，因為問題根植于看起來并不美好的殘酷現實。

c. 要精準地找到問題所在。

d. 不要把問題的某個原因誤認為問題本身。（找出根本原因）

f. 找出一個問題之后，不要容忍問題。

2.3 診斷問題，找到問題的根源

a. 先把問題是什么弄明白，再決定怎么做。

b. 區分直接原因和根本原因。

c.  認識到了解人（包括你自己）的特性，有助于對其形成合理預期。

2.4 規劃方案

a. 前進之前先回顧。

b. 把你的問題看作一部機器產生的一系列結果。

c. 謹記實現你的目標通常有很多途徑。

d. 把你的方案設想為一個電影劇本，然后循序漸進地思考由誰來做什么事。

e. 把你的方案寫下來，讓所有人都能看到，并對照方案執行。

f. 要明白，規劃一個好方案不一定需要很多時間。

2.5 堅定地從頭至尾執行方案

a. 規劃做得再好，不執行也無濟于事。

b. 良好工作習慣的重要性常被大大低估。

2.6 謹記：如果你找到了解決方案，弱點是不重要的

a. 考察你犯錯誤的類型，并識別你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。

b. 每個人都至少有一個最大的弱點阻礙其成功，找到你的這個弱點并處理它。

2.7 理解你和其他人的“意境地圖”與謙遜性

3 做到頭腦極度開放

3.1 認識你的兩大障礙

a. 理解你的自我意識障礙。

b. “兩個你”在爭奪對你的控制權。c. 理解你的思維盲點障礙。

3.2 奉行頭腦極度開放

a. 誠懇地相信你也許并不知道最好的解決辦法是什么，并認識到，與你知道的東西相比，能不能妥善處理“不知道”才是更重要的。

b. 認識到決策應當分成兩步：先分析所有相關信息，然后決定。

c. 不要擔心自己的形象，只關心如何實現目標。

d. 認識到你不能“只產出不吸納”。

e. 認識到為了能夠從他人的角度看待事物，你必須暫時懸置判斷，

f. 謹記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。

g. 搞清楚你是在爭論還是在試圖理解一個問題，并根據你和對方的可信度，想想哪種做法最合理。

3.3 領會并感激：深思熟慮的意見分歧

3.4 和可信的、愿意表達分歧的人一起審視你的觀點

a. 為最壞的情況做準備，以盡量使其不那么糟糕。

3.5 識別你應當注意的頭腦封閉和頭腦開放的不同跡象

3.6 理解你如何做到頭腦極度開放

a. 經常利用痛苦來引導自己進行高質量的思考。

b. 將頭腦開放作為一種習慣。

c. 認識自己的思維盲點。

d.假如很多可信的人都說你正在做錯事，只有你不這么看，你就要想想自己是不是看偏了。

e. 冥想。（作者也是一個練習瑜伽的人，他傾向于瑜伽方向的冥想）

f. 重視證據，并鼓勵其他人也這么做。

g. 盡力幫助其他人也保持頭腦開放。

h. 使用以證據為基礎的決策工具。

i.  知道什么時候應當停止為自己的觀點辯護，信任自己的決策程序。（聽取別人的意見）

4 理解人與人大不相同

4.1 明白你與其他人的思維方式能帶來的力量

a. 我們擁有各種天生特征，既可能幫助自己也可能傷害自己，取決于如何應用。

4.2 有意義的工作和有意義的人際關系不僅是我們做出的美好選擇，而且是我們天生的生理需求（同事間互相尊重）

4.3 理解大腦里的主要斗爭，以及如何控制這些斗爭，以實 現“你”的愿望

a. 要明白，意識與潛意識在不斷斗爭。

b. 要知道最常發生的斗爭是情緒和思考的斗爭。

c. 調和你的情緒和思考。

d. 善擇你的習慣。

e. 堅持友善地訓練“較低層次的你”，以養成好的習慣。

f. 理解右腦思維和左腦思維的差別。

g. 理解大腦可以改變的程度。

4.4 認識自己和他人的特性（因材施教，因材設崗）

a. 內向與外向。

c. 思考與感覺。

d. 計劃與發覺。

e. 創造者、推進者、改進者、貫徹者與變通者。

f. 關注任務與關注目標。

g. 職場人格量表。

h. 塑造者是能從構想一路走到構想實現的人。

4.5 無論你要實現什么目標，讓合適的人各司其職以支持你的目標，是成功的關鍵

a. 管理你自己，并協調其他人實現你的目標。

5 學習如何有效決策

5.1  要認識到：

（1）影響好決策的最大威脅是有害的情緒；

（2） 決策是一個兩步流程（先了解后決定）

5.2 綜合分析眼前的形勢

a. 你能做的最重要的決定之一是決定問誰。

b. 不要聽到什么信什么。

c. 所有東西都是放在眼前看更大。

d. 不要夸大新東西的好處。

5.3 綜合分析變化中的形勢

a. 始終記住改善事物的速度和水平，以及兩者的關系。

b. 不必過于精確。

c. 謹記“80/20法則”，并明白關鍵性的“20%”是什么。

d. 不要做完美主義者。

5.4 高效地綜合考慮各個層次

a. 用“基線以上”和“基線以下”來確定談話位于哪一層。

b. 謹記，決策需要在合理的層次做出，但也應在各層次之間保持一 致。

5.5 綜合分析現實、理解如何行動的最好工具是邏輯、理性和常識

5.6 根據預期價值計算做決策

a. 不管你押對的概率已經有多大，提高你的押對概率始終有價值。

b. 知道什么時候不要去押注，和知道什么注值得押同樣重要。

c. 最好的選擇是好處多于壞處的選擇，不是毫無壞處的選擇。

5.7  比較更多信息帶來的價值和不做決定造成的成本，決定優先順序

a. 先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。

b. 你很可能沒有時間處理不重要的事，那最好將它留著，以免自己沒有時間處理重要的事。

c. 不要把概率當作可能性。

5.8 簡化

5.9 使用原則

5.10 對你的決策進行可信度加權

5.11 把你的原則轉換成算法，讓計算機和你一起決策

5.12 在深刻理解人工智能之前不要過度信賴它

● 一個機構就像一部機器，主要由兩組部件構成：文化和人

a. 優秀的機構擁有優秀的人和優秀的文化。

b. 優秀的人具備高尚的品格和出色的能力。

c. 優秀的文化不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，喜歡讓想象力馳騁且愿意開創先河。

● 嚴厲之愛有助于成就優異的工作業績和建立良好的人際關系

a. 為了成就偉大事業，對不應妥協的事情就必須堅持立場、寸步不讓。

b. 基于可信度加權的創意擇優是實現有效決策的最佳模式

c. 讓熱情與工作合二為一，并與志同道合者傾力推進

1. 打造良好的文化……

1.1 不要懼怕了解事實

1.2 為人要正直，也要求他人保持正直

a. 若不想當面議論別人，背地里也不要說，要批評別人就當面指出 來。

b. 不要因忠誠于個人而阻礙追求事實和整個機構的利益。

1.3 營造一種氛圍，讓每個人都有權了解合理之事，不可保持異議卻緘默不語

a. 表達出來，并對你的觀點負責，否則就走人。

b. 切記要絕對開誠布公。

c. 切莫輕信不誠實之人。

1.4 要保持極度透明

a. 通過透明實現正義。

b. 分享最難分享的事情。

c. 要把極度透明的例外事項減到最少。

d. 確保讓因極度透明而獲得信息的員工意識到，他們有責任妥善管理好信息，做出明智的權衡。

e. 要向善于管理信息的人透明，對那些不善管理信息的人，要么不透明，要么將其清除出公司隊伍。

1.5 有意義的人際關系和有意義的工作相互促進，尤其是在極度求真和極度透明的環境下

2 做有意義的工作，發展有意義的人際關系

2.1 忠于共同的使命，而非對此三心二意之人

2.2 對相互交往要一清二楚

a. 確保員工要多體貼他人，少向別人索取。

b. 確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區別。

c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。

d. 酬勞與工作相適應。

2.3 要認識到機構規模過大會對建立有意義的人際關系構成威脅

2.4 要記住很多人只是假裝為你工作，而實際上是在追求一己私利

2.5 珍視誠實、能力強、表里如一的員工

3 打造允許犯錯，但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化

3.1 意識到錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分

a. 把失敗變成好事。（從錯誤和失敗中學習）

b. 不要為你自己或他人的錯誤而懊惱，要珍愛它！

3.2 不要糾結于一時的成敗，要放眼于達成目標

a.  不要糾結于“埋怨”還是“贊美”，而要專注于“準確”還是“不準確”。

3.3 觀察錯誤模式，判斷是否因缺點引起

3.4 記住在經歷痛苦后要反思

a. 要能夠反思，并確保你的員工也能如此。

b. 要知道，沒有人能客觀地看待自己。

c. 教導并強化“吃一塹、長一智”的道理。

3.5  知道哪些錯誤可以接受，哪些錯誤無法容忍，不要讓你的員工犯不可接受的錯誤

4 求取共識并堅持

4.1 認識到沖突對建立良好的人際關系至關重要，因為人們正是用沖突來檢驗各自的原則是否一致以及能否解決彼此的分歧

a. 求取共識要不吝時間與精力，因為這是你所能做出的最佳投資。

4.2 知道怎樣求取共識和掌控分歧

a. 把可能的分歧擺到桌面上。

b. 區分蒼白的抱怨和有助于改進工作的訴求。

c. 要記住每個故事都有另一面。

4.3 保持開放心態，同時也要堅定果斷

a. 區別心態開放和心態封閉的人。

c. 提防那些羞于承認自己并非無所不知的人。

d. 確保工作負責人以開放的心態對待問題和他人的意見。

e. 認識到求取共識是雙向的責任。

f. 實質重于形式。

g. 自己要通情達理，也期待別人通情達理。

h. 提建議、提問題與批評是不一樣的，所以別混淆。

4.4 如果由你主持會議，應把握好對話

a. 明確會議的主持人和會議的服務對象。

b. 表述要清晰準確，以免造成困惑。

c. 根據目標和優先次序來確定采用什么樣的溝通方式。

d. 主持討論時要果斷、開明。

e. 在不同層面的討論對話中穿梭對照。

f. 謹防“跑題”。

g. 堅持對話的邏輯性。

h. 注意不要因集體決策而喪失個人責任。

i. 運用兩分鐘法則避免持續被別人打斷。

j. 當心講起話來不容置疑的“快嘴王”。

l. 運用溝通手段。

4.5 偉大的合作如同爵士樂演奏

a. 1+1=3。

b. 3—5人的效率高于20人。

4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你發現自己無法調和相互間的主要分歧——尤其是價值觀層面的——要考慮是否值得維持這種關系

5 做決策時要從觀點的可信度出發

5.1 采用創意擇優，需要你了解每個人觀點的長處

a. 如果你自己無法成功完成某件事，就不要想著指導別人該如何完成。

b. 要知道每個人都有自己的觀點，但通常不是什么好點子。

5.2 關注可信度最高、與你觀點不一致的人，盡量理解其推理過程

a. 要分析人們的可信度，以評價其觀點正確的可能性。

b. 較可信的觀點很可能出自以下兩種人：

（1）至少曾經三次成功解決過相關問題；

（2）對所得結論的因果關系分析很有道理。

c. 若某人并無經驗，但其所講道理似乎符合邏輯且可經受壓力測試，則一定要試一試。

e. 沒經驗的人也不乏好點子，有時遠遠勝過有經驗的人。

f. 每個人都應在表達觀點時信心滿滿。

5.3  考慮好你要扮演老師、學生、同事中的哪個角色，你應該去說教、提問還是辯論

a. 學生理解老師比老師理解學生更重要，盡管二者都重要。

b. 每個人都有權利和責任盡力了解重要的事情，還必須保持謙遜和 非常開放的心態。

5.4 要了解人們提出意見的過程和邏輯

a. 無論你向誰提問，對方一般都會提供“答案”，所以要仔細考慮向 誰提問。

b. 讓每個人都可肆意評論其他人的觀點，此舉低效且浪費時間。

c. 提防以“我以為……”為開頭的發言。d.系統梳理員工的工作記錄，評估其發言的可信度。

5.5 處理分歧務必高效

a. 知道適時終結辯論，推動就下一步措施形成共識。

b. 可信度加權可以作為工具，但不能取代責任人的決策。

c. 如果你自己沒有時間全面檢視每個人的想法，則要明智選取具有 可信度的觀點。

d. 若由你負責做決策，要把可信度加權后得出的結論和你自己的想法做比較。

5.6 每個人都有權利和義務去設法了解重要的事情

a. 溝通是為了獲得最佳回應，故應與最相關的人溝通。

b. 以教育或促成共識為目的的溝通，不僅僅是為了獲得最佳答案，故應讓更多的人參與。

c. 要認識到你沒有必要凡事都做出判斷。

5.7 要更關注決策機制是否公允，而非是否如你自己所愿

6 知道如何超越分歧

6.1 要牢記：相互達成協議時不能忽視原則

a. 每個人都要遵守相同的行為原則。

6.2 不要讓大家把發牢騷、提建議、公開辯論的權利與決策權相混淆

a.對決策本身以及決策者提不同意見時，要有大局意識。

6.3 不要對重大分歧不聞不問

a.專心協商大事時，別被瑣事煩擾。

b. 不要被分歧束縛住——要么提交上級裁定，要么投票表決！

6.4 一旦做出決定，任何人都必須服從，即便個人可能有不同意見

a. 著眼大局。

b. 不要容忍暴民手段。

6.5 如果創意擇優與機構的利益相沖突，就難免會造成危害

a. 只有在罕見或極端情況下才宣布“宵禁”，此時可暫不考慮遵守原 則。

b. 當心可能有人會提出為了“機構的利益”而臨時放棄創意擇優。

6.6 要知道一旦有權做決定的人不想依原則行事，規矩就會被破壞

7 比做什么事更重要的是找對做事的人

7.1 你最重要的決策是選好工作的責任人

a. 最重要的責任人是在最高層負責訂立目標、規劃成果和組織實施的人。

7.2 負最終責任的人應是對行為后果承擔責任的人

a. 確保每個人都有上級領導。

7.3 要記住事情背后是人的力量

8 要用對人，因為用人不當的代價高昂

8.1 讓合適的人做合適的事

a. 要考慮你尋找的人應具備什么樣的價值觀、能力和技藝（按此順 序）。

c. 注意：人與職責要相匹配。

d. 要找出色的人，而不是“此類即可”。

e. 不要憑借你的影響力幫別人找工作。

8.2  要記住人與人存在差異，認識不同、思維不同使不同的人適合不同工作

a. 明白如何進行個性評估，并清楚結果含義。b.人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發現你想招的人。

c. 選用那些能客觀認識自己的人。

d. 要記住人一般不會隨歲月有太大變化。

8.3  對待你的團隊要像體育界管理者那樣：沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰勝對手

8.4 關注人的過往經歷

a. 核查情況。

b. 學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。

c. 概念思維能力強固然最佳，但經驗豐富、業績出眾也很重要。

d. 警惕不切實際的理想主義者。

e. 不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作。

8.5 找人不僅是干份具體工作，你還要愿意與其分享你的生活

a. 選那些會問很多好問題的人。

b. 讓求職者知道這份工作的陰暗面。

c. 合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。

8.6 考慮薪酬時，要提供穩定性也要讓人看到機會

a. 依人發薪，而非依工作崗位發薪。

b. 薪酬至少要大體上與業績測評結果掛鉤。

c. 薪酬要高于一般水平。

d. 要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最 大的一塊。

8.7 要記住維系偉大的合作關系，比金錢更重要的是體貼和寬厚

a. 對人要寬宏大量，也這樣要求別人。

8.8 出色的人不容易找，所以要想著怎樣留住人

9 持續培訓、測試、評估和調配員工

9.1 要懂得你和你的下屬將經歷個人成長

a. 認清優缺點后，個人會飛速成長。結果是，職業路徑并非當初所 料。

c. 授人以漁，而不是授人以魚，即便這意味著會使他們犯些錯。

d. 經驗會形成內化的學習，這是書本學習無法替代的。

9.2 不斷提供反饋

9.3 準確評價人，不做“好好先生”

a. 到最后，準確和善意是一回事。

b. 正確運用褒貶。

c. 考慮準確度，而非后果。

d. 做出準確評價。

e. 要像從成功中學習一樣從失敗中學習。

f.  多數人做過的事和他們正在做的事，并不像他們認為的那么重 要。

9.4  嚴厲的愛既是最難給的，也是最重要的愛（因為它很不受歡 迎）

a. 雖然多數人愛聽好話，但準確的批評更加難得。

9.5 對人的觀察不要諱莫如深

a. 從具體細節中綜合判斷。

b. 從點數中發掘有用信息。

d. 采取業績調查、績效指標和正式考核等評價工具來記錄一個人的所有表現。

9.6 讓學習過程變得開放、有成長性和不斷重復

a. 績效指標要清晰公正。

b. 鼓勵員工客觀反思自己的業績。

c. 要有全局觀。

d. 對業績考核要從具體案例開始，找出規律，與被考核人一起探究證據以求取共識。

e.  評估人時，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自 信，無法取得共識。

f. 達成評估共識不能以等級論。

g. 通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工，也讓員工了 解你。

h. 確保員工做好工作，不必事無巨細進行監督。

i. 改變是很難的。

j. 通過發現人的缺點來幫人渡過難關。

9.7 了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結果，這比了解他們做了什么更重要

a. 如果一個人工作干得不怎么樣，要考慮這是由于學習不夠，還是能力不足。

b. 培訓和測試一個業績不佳的員工時，常見的錯誤在于，只看其是否掌握所需技能，而不是評估他們的能力。

9.8  如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識，這些缺點可能真的存在

a. 評判員工時，不必達到“沒有一絲疑點”的境界。

b. 用不了一年時間，你就能了解一個人是什么樣的人，他們是否適合其崗位。

c. 在員工任職期間持續評估。

d. 要像評估應聘者一樣嚴格評估員工。

9.9 培訓、保護或辭退員工，不要修復

a. 不要讓員工尸位素餐。

b. 準備好“朝你愛的人開槍”。

c. 某個人“不適合某個崗位”時，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司。

d. 要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。

9.10 換崗是為了人盡其才，有利于整個團隊

a. 換到新崗位前，要讓員工“完成職責”。

9.11 不要降低標準

10 像操作一部機器那樣進行管理以實現目標

10.1 從高層面俯視你的機器和你自己

a. 不斷把結果和你的目標進行對照。

b. 出色的管理者就是一家機構的工程師。

c. 制定量化評價工具。

d. 要注意別把精力過多用于應付各種事務，而忽視你的機器。

e. 別被突發事件分散注意力。

10.2   應對每個問題的手段都要服務于兩種目的：

（1）讓你與目標更為接近；

（2）能夠對機器（人和設計）進行培訓和測試

a. 經歷的每件事都是一個案例。

b.    如果出現問題，要在兩個層面進行討論：

（1）機器層面（該結 果怎樣產生）；

（2）案例層面（如何應對）。

c. 制定規則時，要解釋清楚背后的原則。

d. 你的政策應當是你的原則的自然延伸。

e. 盡管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規則都會有例外。

10.3 了解管理、微觀管理和不管理的區別

a. 管理者必須確保自己負責的領域運轉有效。

c. 優秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。

d. 你應當把具體工作授權給員工做。

10.4 了解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源

a. 經常了解那些對你和公司重要的人。

b. 對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。

c. 根據你的信心大小進行不同程度的調查了解。

10.5 明確職責

a. 記住誰負什么責任。

b. 防止“角色錯位”。

10.6 深入探究你的機器以了解你能從它那里期待些什么

a. 獲取足夠程度的理解。

b. 不要保持太遠的距離。

c. 利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想。

d. 問責以了解問題會不會突然發生。

e. 問責過程要觸及你直接下屬的下一級。

f. 允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報。

g. 別想當然地認為員工的答案都是正確的。

i. 讓問責過程透明，而非私下問責。

j. 歡迎被問責。

k. 對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不 暢。

l. 不放過一個可疑線索。

m. 解決問題有很多辦法。

10.7 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做

a. 休假也不應忘記責任

b. 強迫自己和員工做困難的事。

10.8 承認并應對好關鍵人物風險

10.9 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區別

a. 別輕易被迫讓步。

b. 關心員工。

10.10 優秀的領導一般不是表面上看起來那么簡單

a. 既要弱，又要強。

b. 不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。

c. 不要發號施令讓別人服從你，要努力為人所理解并理解他人，以達成共識。

10.11  確保你和你的員工承擔相應的責任，也歡迎別人監督你負起責任

a. 如果你已經與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作， 除非你們就改變做法已形成共識。

b. 區分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本 沒立約定。

c. 避免下沉現象。

d. 當心那些混淆目標和任務的人，因為如果他們分不清楚，你就不 能信任他們并給他們委派職責。

e. 當心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應當”。

10.12 清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估

a. 繼續推進之前要回顧計劃執行情況。

10.13  在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做

11 發現問題，不容忍問題

11.1 如果你不擔心，你就要擔心了；如果你擔心，你就不必擔心

11.2 對機器進行設計和監督，確保能發現哪些事情做得好、哪些不夠好，否則就自己動手做

a. 指定員工負責發現問題，給他們時間進行審查，確保他們有獨立的報告路線能夠反映問題，而不必擔心揭丑的后果。

b. 當心“溫水煮青蛙綜合征”。

c. 當心從眾心理。即便沒有人擔心，也不表明沒有問題存在。

d. 發現問題時，要把結果與目標相對照。

e. “嘗嘗湯的味道”。

f. 盡量讓更多雙眼睛來尋找問題。

g. “打開瓶塞”。

h. 最熟悉工作的人最有發言權。

11.3 在分析問題時要非常具體，不要泛泛而談

a. 不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人責任。

11.4 不要害怕解決難題

a. 必須理解，那些有良好解決方案的問題不同于沒有解決方案的問 題。

b. 以機器的方式來發現問題。

12 診斷問題，探究根源

12.1   做好診斷

a. 要先問以下問題：

1. 結果是好是壞？

2.誰對結果負責？

3.如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？

b. 找出五步流程中的哪一步出了問題。

c. 找出哪些原則被違反了。

d. 避免“事后諸葛亮”。

e. 不要把某人所處環境的優劣與其應對方法的優劣混為一談。

f. 要認識到這樣的事實，別人不知道怎么做，并不意味著你就能知 道怎么做。

g. 問題的根源不是一次行動而是一個原因。

h. 為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題，要 考慮如果在特定崗位上人手充足會把工作做得如何。

i.   要記住管理者通常出于以下5個原因之一（或更多）而失敗或未 能達成目標。

12.2 通過持續診斷來保持綜合判斷的與時俱進

12.3 診斷應當有成果

a. 如果讓同樣的人做同樣的事，會產生同樣的結果。

12.4 使用如下的“深挖”技巧，對出現問題的部門或下級部門形成一 個基于80/20法則的印象

12.5 診斷是實現進步和建立良好人際關系的基礎

13 改進機器，解決問題

13.1 把原則和落實原則的方法系統化

a. 認真思考你做決策所依據的標準，據此建造優秀的決策機器。

13.2 好的計劃應該像一部電影腳本

a. 讓自己一段時間置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什么 而設計。

b. 設想其他可能的備選機器及其運行的結果，然后做出選擇。

c. 不僅要考慮第一輪的后果，更要考慮第二、第三輪的后果。

d. 定期召開會議，讓公司像瑞士鐘表一樣精準運行。

e. 一部好的機器要考慮人可能并不完美這一因素。

13.3  設計是一個循環往復的過程，在不滿意的“現在”與美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段

a. 懂得“清洗風暴”的力量。

13.4 在設計組織結構時，要圍繞目標而不是圍繞任務

a. 自上而下地建設組織。

b. 每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監督。

c. 金字塔塔尖上的人應當有管理直接下屬的技能和專注力，并對下 屬的工作有深入理解。

d. 在設計組織時，運用五步流程是通往成功的捷徑，不同員工能在

e. 不要讓一個機構去適應員工。

f. 要考慮機構的規模多大為宜。

g. 按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業務部門及其下屬部門。

h. 讓各部門盡可能自給自足，以便控制所需的資源。（給部門足夠的自主性）

i. 為保證聯絡和溝通順利，高級管理人員與基層管理人員的比例、 基層管理人員與其直接下屬的比例應當控制在一定范圍。

j. 在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排。

k. 不要僅盯著你自己的工作，還要關注如果你不在場，工作會如何 開展。

l. 為確保正確完成關鍵任務，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”。

m. 使用顧問要明智，防止過度依賴顧問。

13.5 描繪一幅金字塔形的組織架構圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應產生交叉

a. 當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，讓金字塔交匯點上的人來 處理。

b. 不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工 作，除非你征得該部門管理者的同意。

c. 防止“部門錯位”。

a. 不要指望人們能意識到并消除自己的盲點。

b. 考慮“三葉草”式的設計。

13.6 保持戰略規劃不變，在環境允許的情況下可以進行適當的戰術 微調

a. 不要讓權宜之計超越戰略目標。

b. 同時考慮大局和細節，理解二者之間的聯系。

13.7 保持適當的監控，讓謊言沒有可乘之機

a. 進行調查并讓員工知道你將開展調查。

b. 要知道如果沒有警察（審計人員），法律就毫無意義。

c. 當心橡皮圖章。（橡皮圖章：rubber stamp，指未經檢查就在文件蓋章的行為或人。）

d. 按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。（有些廣告投手真的比較激進）

e. 通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。

13.8 報告路線和職責描述要盡可能清晰

a. 不要根據頭銜，而要根據工作流程設計和人員的能力分配職責。（做到真正扁平化）

b. 要不斷思考如何產生以小博大的杠桿效應。（可以把流程想象成支點，有良好高效的SOP，1+1遠遠大于2）

c. 雇用少數聰明人才并賦予他們最好的技術手段，要遠勝于雇用大 量普通人并配給一般的技術。

13.9 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多

14 按既定計劃行事

14.1 朝著令你和你的機構振奮的目標去奮斗，要考慮怎樣把任務與 那些目標掛鉤

a. 協調一致激勵大家前行。

b. 別沖動，磨刀不誤砍柴工。

c. 尋找有創意、聰穎的解決方案。

14.2 要意識到每個人都忙得不可開交

a. 不要灰心喪氣。

14.3 使用檢查清單

a. 不要把檢查清單和個人責任相混淆。

14.4 要留出時間休整

14.5 鳴鐘慶祝

15 運用工具和行為準則工作

15.1 把系統化的原則嵌入工具以踐行創意擇優具有特別重要的價值

a. 為了促進真正的行為改變，必須內化學習或變成習慣。

b. 利用工具搜集數據，經過處理形成結論和行動。

c. 把原則闡述清楚，運用各種工具和計劃來推進實施，形成信任、公平的氛圍，使任何結論都可以通過跟蹤其背后的邏輯和數據來加以評估。

16 千萬別忽視了公司治理

16.1 為了取得成功，所有機構都必須建立制衡機制

a. 即使在創意擇優下，靠觀點勝出也不是分派責任和權力的唯一決定因素。

b. 要確保公司里沒有任何人比體系更強大，也沒有任何人重要到不可替代。

c. 當心出現諸侯割據。（當心處理辦公室政治）

d. 設計一個機構的組織架構和規則時，要確保制衡機制能發揮作用。

e. 確保報告路線清晰。

f. 決策權歸屬要清晰。

g. 要確保從事履職評估的人：

（1）有時間掌握被評估對象工作情 況的全面信息；

（2）有能力實施評估；

（3）沒有利害沖突阻礙其有效行使監督權。

h. 決策者能夠接觸做決策所需的信息，但必須守信用、妥善安全保管信息。

16.2 在創意擇優下，CEO單人決策沒有集體決策好

16.3 原則、規矩、制衡等組成的治理體系不能取代出色的伙伴關系

Peace Out!

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